こんにちは、SACCEED CONSULTINGです。
千葉県で地震が多発しています。
スロースリップという現象とのことですが、
恥ずかしながら、その辺の学問に疎いためよくわかりません。
千葉県に住んでいる代表の私は、実は非常に怖いなーという思いで毎日を過ごしています。
我が家では警戒警報を発令中。
さて、そんな状況下。
先日買い出しに行ってきた際に、
ミネラルウォーターの販売について「数量制限」がかかっていました。
私は人間の悪いところ、特に日本人の悪いところが出てるなと感じてしまいます。
「仕方ないこと」という前提で。
このように危機意識を持たないと、準備ができない。
試験勉強もそうです。
試験が近いから頑張る。
試験はそういう経験を経て、どうしていくべきか、
試験に慣れることなど色々と考え付くので、
所謂一夜漬けというのは必要な経験です。
ですので、仕方ないです。。
しかしながら、防災、事業継続のための計画については、
後回しとなってしまったら、恐らく取り掛かることすらできなくなってしまうかと思います。
私はＢＣＰ（事業継続計画）というものを各社義務化するべきという立場にいます。
正直、ＢＣＰで全てが解決するとは考えていません。
現実と乖離したものなどが多くありますし、
その時になってみないと状況がわからない点もあります。
しかしながら私は作成すべきであると考えています。
以下のような支援者、支援機関と出会うと、悲しくなります。
「災害が起こって見ないとわからない。」
「ＢＣＰは作っていてもムダ。使えない。」
これを言う支援者、支援機関と出会うと、非常に悲しくなります。
直前の文でお前も書いてるじゃないか。というツッコミに対して。
私の書いた「その時になってみないと状況がわからない」というのは、
被害状況、社員の状況、インフラの状況などのことです。
なので全く意味が異なります。
ＢＣＰがあるから安心というのも、非常に危険かと思います。
そこからどのような問題を解決するかなど、常に更新していくことが大切です。
そのため、やっても仕方ないなどの発言を聴くと、
その人は、何のために支援しているのか、サポートする気あるのかと残念になります。
目先の資金需要に対応することだけが支援ではない。
目標達成は支援ではない。
ＢＣＰの何が大切か。
それは「中核事業の早期復旧」です。
会社がなくなってしまうかもしれない。
だから大事なのです。
どのように復旧させていくか。
その流れ、担当者、安否確認方法なども考えます。
ＢＣＰは防災ではなく、復旧のための計画です。
というだけでなく、その策定のプロセスが重要なのです。
ＢＣＰは会社の事業の棚卸を行います。
事業の優先度を決定します。
また棚卸により、事業の流れ、関係者、関係業者などを洗い出します。
これで何が起こるか？
・事業の可視化をすることで、不要な作業を削減できる→生産性の一部向上
・社員のブラックボックス化の防止
→社員が辞めても見える化のプロセスの中で残った資料で、事業のマニュアルを作成できる
→前任のセンスの部分は残せないが、ブラックボックス化の防止により、引継ぎが容易になる
・事業の脆弱性の可視化→その部分を如何にして補強するかの検討
・会社自体の客観視の必要性に繋がる
→有事の際に、会社としてのアイデンティティのどの部分を守るか
→社員一丸となって会社を守るという姿勢を取るため（ベクトルを統一）会社をしっかりと「知る」ことが必要
などです。
結局は私が創業時からお伝えしている、以下の図に凝縮されます。
本来は中心の「基礎」から始まるのが理想ですが、ＢＣＰを策定し、そこから自社の基礎に行きつき、別の選択に移っていくというのも方法です。
事業承継が社長のゴールと設定します。
そのためには、自社の財産などを承継するだけではありません。
自社の培ってきたものすべてを承継します。
それは、人そのものや、人のノウハウなどです。
加えて社長の持つ技術、ノウハウです。
そのためには会社の客観視などを行い、何をどのように伝えるかが必要です。
しかしこれは社長だけの問題ではありません。
組織内での異動、又は退職。
後任にどのように伝えるか。
業務のやり方だけを教えれば良いか。
極論それでいいと思います。
ただそれでは、会社としての持っていたノウハウの一部が消え去ってしまいます。
いなくなるから関係ないではなく。
なので、何らかの形で見える化が非常に大切になってきます。
その人のセンスなどもあります。
それらを伝えるのは難しいけど、
後任は「真似する」ことはできます。
真似する前に、業務の流れなど、ベースとなるものをきちんと知っておかないと、
「なぜその考え方を使うか？」
など真似の中で疑問しか残りません。
そのベースの準備のために、業務の可視化が非常に有効となります。
創業したての企業においても。
社長一人の会社であっても。
事業の見える化をし、それを資料として残しておくだけで、
マニュアルとして残せる。
そして、無駄な動きを失くせる。
脆弱性に気付ける。
従業員が入った際に教科書として使える。
などの効果があると思います。
実際に支援をさせていただき、このようなお話をいただきました。
「業務の可視化をしたことで、脆弱性が見えた。」
とても重要な気づきだと思います。
ここからこれをどのように活用するか、どのように改善していくかなど考える切っ掛けが大切です。
そこで必要な部分で、設備投資が必要なら検討する。
設備投資ありきで補助金などを見てきました。
それは本来あるべき姿ではないと思います。
全力で自分の力でやり、
出来ない部分などを洗い出し、
自社の強みを発揮させるために設備投資するのが、あるべき姿だと思います。
そのために、ＢＣＰというのは非常に有効です。
また、売上先が倒れてしまった時のために、経営革新計画を同時に準備しておくことも大切ですが、それは過去の記事、または別の機会で。
日本は終身雇用の企業が多く、
会社に勤めるということが、サラリーマンになることがゴールとなっていると感じます。
当然ですが、そこがスタートであり、
そこからいかにして成長していくか、そして会社に貢献していき、
会社を成長させ、会社を守ることが自分の生活を守ることに繋がるということに気付くべきであり、
朝起きて、朝ごはん食べて、電車乗って出勤して、、、、、残業して家に帰って
風呂入って寝て
などの繰り返しだけで終えるのではなく、
自分がきちんとし、会社が発展することが自分の生活を守り、向上させていくことに繋がると気付いていかないといけないと思います。
管理職になりたくないからなど、それは当然の感情です。
でも、社員の人数が少ない企業であれば、年功序列で管理職に選ばれてしまうこともある。
組織に守られるという意識から、
組織を守る（守るというのは不正などを隠ぺいすることではない）
という意識を持たないといけないと考えます。
勤め先の会社がなくなってしまったら、
全く意味がないです。
そのために、ＢＣＰもコンサルに丸投げではなく、
会社一丸となって、社員、社長が作るということが大切です。
守りをしっかりと固め、
足らないところを客観視し、
必要な投資をし、
攻め転じていきます。
孫子の兵法（第4章 形篇）において、
「戦いに巧みな人は、まず誰にも負けない態勢（守り）を整えた上で、敵が弱みを表し、誰でも勝てるような態勢になるのを待った。誰にも負けない態勢を固めるのは自分達次第だが、誰でも勝てるような態勢になるのは敵側のことである。」とあります。
つまり、守りをきちんと固めることは自分達が行うこと。攻めは相手側の状況等を見て行うこと。
負けない態勢（敗因を消し込む）を作ってから、相手が弱み、ミスができた時に攻めていく。
これを経営に置き換えると、会社の守りをきちんと構築するのは自分達次第。
売上が上がるかどうかは、自分達だけではどうにもできないこともある。
例えば顧客や競合、景気などに左右されてしまう場合もあるが、影響を受けても問題ないような態勢を構築し、そのタイミングが来たら積極的に攻めるということではないでしょうか。
自社の弱点（組織、人材、設備、マーケット）など、敗因となりうるものを優先的に消し込み、攻めていくということなのではないでしょうか。
その守りを構築するためには、まず「自社の客観視」からスタートです。
自社の状況をきちんと認識し、守りを構築する。
そして自社の強みを活かしたり、置かれている状況をチャンスに変えて攻めていく。
そのツールとして、ＢＣＰを活用するというのも非常に有効な方法だと考えます。
そして、平時と有事を常に切り替えられるようにすることが大切です。
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